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她一戰賺了幾十億,她說:世界上最好的生意有3種!

2021-02-10 12:24:36

↗↗回復“115”,免費學習創心銷售 | 持續開單的秘訣

有用│有趣│有態度

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轉自:營銷兵法(ID:lanhaiyingxiao

整理自:互聯網思維、捕手志、嶺南會、善緣街0號


2006年10月,北京。徐新第一次與劉強東見面。他們從晚上10點,聊到凌晨2點。劉強東想要200萬美元,徐新給了他1,000萬美元?!盎ヂ摼W企業必須迅速做大,要不特別大,要不死掉。一個燒錢的行業,200萬美元肯定不夠,過兩天又會來要錢?!比缃窬〇|市值近300億美元。



以下來自徐新的演講:

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什么變了


傳統行業就像登山,山就在那里,你堅持不懈、持之以恒就有可能登到山頂;互聯網有點像沖浪,一個浪打過來你趕上就趕上了,趕不上就不是你的。


現在投資行業的感覺是移動互聯網大浪已經過去了,新的浪在哪里?還沒有來。而傳統行業利潤越來越少,山也快被淹沒了。


今天跟大家溝通主題叫做“什么變了?”


1、消費者變了


80后和90后成為消費的主力,網購次數越來越多,每天平均上網時間3到5個小時,網購占比已經50%以上了。



傳統行業如果缺乏互聯網戰略就無法獲取新用戶,因為新用戶都是每年畢業的大學生和職高生,他們都是互聯網的重度用戶。他們看了廣告也不信,還是要到淘寶、京東、大眾點評里看用戶評價,所以沒有評價就沒有新用戶。


我們為什么會投大眾點評?在一項餐飲調查中,我們問用戶“當你站在購物中心面對十幾家餐廳的時候,你怎么選擇?”,用戶的回答是“我拿出大眾點評搜一搜”。


我們覺得奇怪——“你都站在餐廳門口了,為什么還要看大眾點評?”,他們說“我要看評價,哪個菜好吃”。所以評價很關鍵、粉絲很關鍵,如果沒有這兩項,傳統行業就沒有新用戶了。


80后和90后更愿意分享,車子、房子、廚房……什么都可以分享。我們投了小豬短租、回家吃飯。我們很看好分享經濟,當社會發展到一定程度,效率極大提升、邊際成本極大降低的時候,分享經濟就會發生。


現在的80后和90后普遍覺得自己是吃貨,很愛吃但是不會做也不愛做。萬科在調查后發現90后不做飯,他們決定縮小廚房面積,將空間集合做成社區食堂。而最近大家更是越來越宅,懶得出去吃飯,所以外賣非常非?;鸨?。我們投資了大眾點評以及后來的美團點評,美團外賣成長很快,已經達到每天四百萬單。



消費升級也是目前一個很明顯的特點。大家以前吃零食就吃瓜子花生,10塊錢一大包,現在改吃進口的堅果,70塊錢一小包。比如我們投資的三只松鼠,完全是從淘寶發展起來的,2012年剛成立,今年營業額預計40億,因為它抓住了消費升級和電子商務的浪口。


2、消費習慣變了


我們每年做兩萬多個消費者訪談,發現從PC端到移動端的過程中,搜索已經變成了刷屏。用戶以前的習慣是在電商上用關鍵詞搜索商家,看評價、銷售排名再下單,現在都改成刷屏,看到其他人的分享后直接購買。


現在80后和90后為什么不愿意讀書,因為大家對于讀一本書要花費的時間已經沒有耐心了,所以羅輯思維能夠生存,羅胖幫大家讀書,每天一分鐘把精華提供給大家。



用戶的注意力越來越短,45分鐘的電視連續劇中間經常需要快進,大家喜歡TED也是因為時間短,注意力能夠集中。


便宜才是硬道理,每一次零售業態的顛覆靠的都是便宜。我們分析一下外賣和打車軟件的補貼策略,他們的用戶數主要靠補貼飛速發展。前些年的電商,比如淘寶和京東用了10年的時間發展到比較大的規模,滴滴和美團依靠補貼大大縮短了發展時間。補貼確實燒了很多錢,這么多錢都是用來教育市場,最后能跑出來的就兩家。


另外消費者要的不是便宜而是貪便宜,他們希望自己能成為 Smart Shopper。


最后一點就是海選和精選,大家時間價值在提升,不希望花那么多時間用來挑選,而是跟隨自己所信任的 KOL 推薦購物,尤其是非標的產品。我們也在思考,人會不會代替便宜變成流量入口?目前電商都在努力將個人變成品牌,變成 IP 流量。


3、消費渠道變了


社會零售增長平均數仍然有10.7%,但渠道不同品類不同,差別很大。百貨商店及大賣場輝煌不再,百貨商店的老店同比下降嚴重,以前的賣場都是生鮮拉眼球、干貨做毛利,多余的空間租給麥當勞肯德基賺取房租收入。


但現在人流急速下滑,麥當勞肯德基租金下降,利潤較高的干貨品類也都被互聯網擠占,“生鮮+干貨+房租”模式被打破,老店收入下降開始收縮成本,20年光輝不再。


購物中心曾經是個堡壘,但從2014年開始因為供給過剩,業務參差,好壞差距進一步加大,傳統購物中心中只有餐飲區域還能拉來人流,結果導致購物中心餐飲占比已經從20%上升到35-40%,餐飲的收入也被分流,只能靠折扣外賣撐流量。


目前有一種專賣店的模式仍有商機,即在三線城市密集開店、做個地頭蛇?;ヂ摼W電商目前總量3.88萬億,每年成長高于30%,并且已經開始逐個擊破零售品類,從服裝+3C到食品+個護+家居+母嬰,再到今天的生鮮——生鮮是最后的堡壘。


零售的實質就在于產品極大豐富、價格實惠以及體驗良好,產品的極大豐富線下店是無法跟線上媲美的,價格實惠不是靠股東補貼,而是提高效率降低成本,京東在毛利10%的時候已經賺錢了,蘇寧毛利16%的時候還是虧損。便宜才是零售演變的硬道理,每一次顛覆靠的都是價格殺手,從百貨商店到大賣場、專賣店到互聯網概莫如是。


中國電商為什么能夠超過美國?主要原因在于線下連鎖不夠強大及人口密度更高。我們電商的第一個賣點是便宜,便宜是硬道理,是顛覆的核心要素。美國的亞馬遜我們看便宜不了多少,中國從一開始網購就便宜20-30%,我們之所以能這樣做,是因為美國的線下連鎖店都已經有幾十年歷史了,他們本身的價格就非常具有競爭優勢,而中國的線下連鎖還遠遠達不到這樣的規模,被顛覆很容易,而且我們送貨的密度大,成本也比較便宜,所以體驗很好。


4、人口結構變了


我們對中國的出生人口進行了分析,60年代出生人口是峰值達到2.42億,70年代略有下降后80年代又有所上升,隨后便由于計劃生育政策我國出生人口數量直線下降。


在這個基礎上我們再看美國居民生命周期各消費峰值,可以看出人的生命周期消費峰值是30歲到45歲,到45歲就開始下滑。


而我國30歲-44歲人口數量已經在2007、2008年到達峰值,到2014年已經下降的非常厲害,人口紅利不再,這就是我們目前面臨的新常態。


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“如何應對變化?怎樣打造護城河?


面對消費人口基數變少、成長性不足的局面我們應該怎么辦?我們在市場增量很大的情況下要舍命狂奔、拼的是成長速度;在市場增速放緩的時候,我們要打造護城河、拼的是競爭力。


1、零售的護城河在哪里?


零售要抓住三個關鍵點:占領心智、控制渠道、掌握供應鏈。你看人家好市多(Costco),在亞馬遜那么強大的情況下,好市多老店同比照樣保持5-7%的年增長,原因有三點:

1食品占比60%,高頻剛需并且亞馬遜沒有能夠很好地覆蓋這一品類;

2性價比高,自有品牌占比高,非自有品牌比如寶潔也都采用獨家定制的大包裝,降低價格;

3會員制,年費$99已交,“不買就虧了”;做了這么多還怕頻次不夠高,還搞了個全城最便宜的加油站,加油順便可以進行購物。


亞馬遜是很牛的,它是一家“世界上最以用戶為中心的企業”,一切決策都以讓用戶滿意為原則。亞馬遜通過搜索引擎和推薦引擎做到一網打盡所有品類,同時大力發展 Prime 會員,購買頻次是非會員3倍,現在宣布做自有品牌,覆蓋幾乎全品類,還有Prime的數據支持開發。除此之外,亞馬遜還在持續創新中:AWS、Kindle、無人機、Echo。


2、超級平臺很值錢


如果你投資了超級平臺一定要長期持有,好日子還長著。怎么定義超級平臺?


我們覺得擁有1億-2億用戶,而且每個用戶每年買八次以上就是超級平臺。在我們的用戶訪談中發現,三四線城市用戶主動下載APP不超過20個,如果你不是這20個之一,那你的獲客成本將非常高。


超級平臺占領用戶的時間、擁有他們的心智、有巨大的網絡效應,能長出花來:大數據、云計算、互聯網金融,以及將來的AI和VR等等。


好生意就是消費壟斷,壟斷才能有高毛利,利潤可以用來創新研發,進入良性循環。


世界上最好的生意有三種:搜索引擎、電商平臺、在線酒店預訂,它們共同的特點都是市占率都能達到60-70%,核心業務的 EBITDA margin 能達到50%以上。


3、產品品牌的護城河在哪里


產品品牌的護城河在哪里呢?當平臺特別大的時候,我認為在大平臺上長出偉大的品牌很難,但消費升級還是能帶來一些機會的。


第一,我覺得還是聚焦細分品類的機會,在消費升級中抓住細分市場,占有消費者的心智、先做比什么都重要(first mover advantage)。


第二,定價是戰略選擇的第一要素,要又好又便宜,最近成功的幾個大品牌 Zara、優衣庫,都是平民的價格、貴族的體驗。


做品牌名字很重要,偉大的公司從好名字開始,LOGO 也要瘋狂。三只松鼠的卡通人物形象非常吸引人。我們看到過一個分析,如果麥當勞沒有高高掛起的“M”logo,消費收入會少10%。品牌投放要持續:“三個一”,“三十天內見5次”,另外口碑和品牌要雙管齊下。好產品自己會說話,創始人要有工匠精神。




在注意力被分散的當下,大公司小公司回到同一起跑線,大家都在尋找新的流量入口,以往中國的品牌都是靠電視廣告轟炸出來的,現在搞千人千面,有了搜索引擎小紅人流量更加分散,新經濟找到流量就擁有未來,因為以前的時代已經過去了,新的媒體焦點已經形成,只要你能達到30%的市場占有率,你就安全了。


4、創始人老了


傳統行業的創始人現在都五六十歲了,以前經營靠的是“三板斧”:銷售主要靠渠道、產品主要靠模仿、促銷主要靠打折,現在這些手段都不太管用了。創始人年齡大了,對80后和90后的觀察不夠,有代溝。老板很牛很強勢,團隊善于執行不善于創新。公司大了,好像官僚避免不了,員工的成就感就不是那么強、創新力也不是那么足。


但我們也看到許多與時俱進的創始人,你看亞馬遜的貝索斯,年齡也不小52歲了,天天都在學習進步:他帶了一個小分隊研究線下店,向好市多學習推出會員Prime,解決了長期不盈利的問題。阿里巴巴上市路演時來了一個神秘的人,坐在下面拿個小本兒使勁記,回去就開始做服裝,那個人就是貝索斯。


最右為貝索斯


5、只要打勝仗團隊就有凝聚力


團隊是很多創業公司最大的痛點,我們有一張 GE 采用過的圖表,按照價值觀和業績把員工分成了幾類:


業績又好價值觀又好的是“明星”,老板們都知道要給他們很多錢、很多愛、很多舞臺;


業績又差價值觀又差的叫“狗”,應該果斷放棄掉;但很多人不知道怎么對待“野狗”,就是業績很好(帶來銷售20%)但價值觀很差(吃回扣),這種人一定要高調地炒魷魚,殺雞給猴看,業績再牛不符合公司價值觀都得走;


很多老板不知道該如何對待“小白兔”,就是跟你兢兢業業干了很多年,勤勤懇懇任勞任怨,但就是沒什么業績?!靶“淄谩甭妥兂闪恕按蟀淄谩?,他們其實是公司最大的危害。因為他們的短板,把創始人的時間都耗掉了;因為他們能力有限,他們招來的人能力更有限。


最糟糕的是,一個公司大部分員工是“?!?,是見風使舵的,如果公司的“明星”都升官發財,那“?!本蜁兂伞懊餍恰?;如果一個公司的“小白兔”過得很好,那“?!本蜁兂伞靶“淄谩?。


所以我們看到,凡是老板心軟的,他的周圍就都是“大白兔”、“小白兔”,公司的發展就遇到了瓶頸;凡事老板有魄力拿下“小白兔”,公司發展就沒有瓶頸。其實創始人不必太擔心員工的流失,適當的流失率也是健康的。

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狼性企業家,擁有這幾點特質


我從來不會亂撒胡椒面,只賭賽道,不賭賽手。我非??粗乩切云髽I家,他們身上通常具備這樣幾點特質:


第一,嗅覺靈敏,有洞察力。有些人確實能夠感受到別人感受不到的東西,先看到別人看不到的東西。比如網易的創始人丁磊,1999年,他第一個進入短信業務,第一個開發網絡游戲。別人看不到的商機他能看到,別人放棄了他能堅持,別人都跟進他能退出。


第二,學習能力強。8年前的劉強東和現在的劉強東完全不同,他進步太多了,現在我們都要向他學。以前管工程師他能管理,京東做物流,他要一大幫司機、搬運工,十個司機九個偷,那么難管,他也能管的很好,學習能力超強。


你看亞馬遜的貝索斯,年齡也不小52歲了,天天都在學習進步:他帶了一個小分隊研究線下店,向好市多學習推出會員Prime,解決了長期不盈利的問題。阿里巴巴上市路演時來了一個神秘的人,坐在下面拿個小本兒使勁記,回去就開始做服裝,那個人就是貝索斯。


第三,領導力強。能夠吸引一幫牛人跟你一起干,帶人打勝仗那種感覺也很重要的。很多公司規模到了100人,就管理不下去,創業者反倒成了瓶頸??疾爝@一點時,我喜歡觀察他的副手,如果副手能力很強,而且跟隨他很多年,說明這個人的領導力不錯。


第四,創始團隊及股權架構。創業者是一個好還是三個好?我覺得看行業,創始人應該相信這樣的話:兩三個人比較能干,各管一攤,下面的人起來就快。通常有一個管銷售的當CEO,搞技術的,搞運營的做副手,三個人搭配。


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投資的三類人


我做了這么多年投資后,總結我投資的對象大致可以分成三類人:一類是跨國公司的高級管理人員;第二類是海歸派;第三類是本土企業家。


第一類是跨國公司的高級管理人員出來創業,有很明顯的優點和缺點,他在大公司受過訓練,靠系統管理建立起了企業文化,這類人的專業性比較強,這是他們的優點。


這類人的不足之處,首先不管他們叫什么CXO了,之前更多的還是一個執行者,不是一個戰略者。因為戰略都是總部定好了,他們是走格子的人,不是劃格子的人,格子劃好了按照走就可以了,主要的工作基本上是銷售加管理。


對于大公司出來的總裁,第一次他創業不要投資,讓他先交學費,如果學費交完了他還想創業,就說明這人有企業家的血液在流動,就可以投了。


第二類是海歸派,這類人肯定是比較聰明的人。但是他們管理的經驗比較少,中國的海歸派平均20-30歲,他們管人和管企業的經驗是比較有限的。他們在融資上會有些優勢。


第三類是本土企業家,我們還是比較喜歡本土企業家的。首先,他們量很多,之前有一個數據統計中國的中小型企業,一共有2900萬戶;第二,他們有殺手的直覺,低成本運作已經變成了公司的文化,生命力非常強大;第三,這些企業家都很善于學習。不足的地方,他們對董事會可能不太懂,老板容易一言堂。


這三類人都有長有短,但我們都會投,而且都有成功的經驗。


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什么樣的風險我們不愿意承擔?


第一市場的風險我們不愿意承,如果這個行業根本沒有需求,不愿意承擔;第二是有需求,但是生意模式不行,做不大或者是有很多需求人家是不肯花錢買你的,不愿意承擔;第三是對人的風險,如果這個人的品德有問題我們一般是不投的。


企業家要有延遲滿足感、要有長遠格局


成功者最重要的特點就是延遲滿足,過去我見過很多既聰明又能干的人,但他們對自己卻沒有更高的要求。有的人不滿足,到了一定的時間就有更高的自我要求。


舉一個例子,1999年我們投網易的時候5塊錢一股,等到公司上市漲到15塊錢,最高漲到30塊,互聯網泡沫時掉到了6毛錢。那一年我給丁磊過生日的時候,他說自己一生只有兩個愿望,首先我要辦一個成功的網站;其次我要幫股東賺到錢,那時正是他最困難的時候,我很感動,難成這樣,他還想著要為我們賺錢。


過了幾年公司情況變好了,我們也賺了很多錢,然后他告訴我又有了新目標,主動給自己設定新挑戰。


在我看來企業家最大的壓力就是,所有的問題到你這里都要有答案,其實有時候你并不知道答案在哪里??赡氵€要硬著頭皮給員工說面包會有的,牛奶會有的,一切都會有的。所以我一直覺得企業家是世界上最勇敢的人,也是我最尊敬的人。


在美國硅谷,100萬個創業想法,只有6個能成功上市。


根據我的經驗,不少人選擇創業,可能是一時沖動,可能想賺錢改善生活。但成功的人,往往都非常熱愛他的事業,一心想把事業做大。創業者很難堅持,也難以感染團隊。


一個企業家成大氣要有某種東西支撐著他,我覺得支撐他的東西不應該是錢,因為賺錢的方法很多,如果沒有對這個事業的熱愛、沒有這個理想就很難做到那一步的,他可能干別的去了。而我的工作就是每天和這樣一群有夢想的企業家打交道,所以至今我都非常開心。


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