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新媒體集團掌門講話| 上報集團裘新:潮來潮往,皆為光輝歲月

2021-02-05 06:54:41

2018年,是上海報業集團組建的第五個年頭。這5年來,上海報業集團媒體深度融合整體轉型先行一步,融合發展先發效應開始顯現。于2018年2月28日下午在集團總部大廈召開“爭當打響上海文化品牌的龍頭”推進大會暨年度工作會議。集團黨委書記、社長裘新代表集團黨委作了工作報告。

以下為講話全文:

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友情提示,本文共12786字,預計閱讀需要25分鐘


潮來潮往,皆為光輝歲月


2018年,上?!八拇笃放啤苯ㄔO進入大力推進階段。傳媒品牌是“上海文化”名片的重要組成部分,上海報業集團將堅定推進現代新型主流媒體集團建設,力爭在全國各地傳媒集團中形成領先一步的新優勢,讓現代新型主流媒體集團成為上海傳媒乃至上海文化品牌的一張金名片。


2018年,也是上海報業集團組建的第五個年頭。在市委和市委宣傳部的有力領導和大力支持下,上海報業以媒體融合發展為突破口推進的這一輪改革,行到今日,已至中盤。五年,是“上報之路”一個重要的驗證點:回首來路,是否初心未易;檢視當下,是否知行合一;眺望前途,是否雄關且邁。


一、媒體深度融合整體轉型先行一步


1、以“三二四”為標志的融合傳播新布局先行一步。


集團在新媒體領域主動出擊,持續發力,完成了“三二四”戰略布局。


“三”是實施以三大報為代表的傳統主流媒體戰略轉型,有效推進“上觀新聞”、“文匯”和“新民”三大融媒體平臺建設。


“二”是打造澎湃和界面兩大現象級新媒體。澎湃作為上海乃至全國最具改革活力的新媒體,已進入中國互聯網原創新聞第一陣營。界面以內容為優勢,正在成為中國反應最迅速、影響范圍最廣的財經新媒體之一。

“四”是聚焦四大細分領域,打造特色新媒體產品。在國際傳播媒體領域,推出了第六聲(Sixth Tone)、SHINE;在財經服務領域,推出了摩爾金融;在提供個性化、對象化、定制化信息產品領域,推出了唔哩;在綜合信息服務領域,推出了周到等市民生活服務平臺。這些產品圍繞新技術運用、新語言空間、新商業模式,以特色為支撐,探索市場化發展之路,目前已進入到快速發展期。


2、科學界定集團與報社職責,管理體制改革先行一步。


按照市委的頂層設計,重點明確了集團與報社的職責,恢復了解放日報社、文匯報社、新民晚報社的獨立法人建制,構建起集團與報社“1+3”的雙層法人體制。


集團層面以統籌經營為主要職責,負責制定整體發展戰略和國有資產經營運作,負責新技術運用、新媒體發展、新領域拓展,高水平地為媒體提供保障服務,形成上海報業規模優勢和整體競爭力。


三大報社在恢復獨立法人建制后,以做好媒體內容業務和把握輿論導向為主要責任,做強品牌,發展新媒體,擴大影響力。通過充分放權,進一步激發了報社的積極性和創造力,解放日報、文匯報、新民晚報均位列國家新聞出版廣電總局“全國百強報刊”。


3、推動采編專業職務序列改革,內部機制改革先行一步。


2014年下半年,文匯報社率先啟動采編專業職務序列改革試點。2015年上半年,《上海報業集團采編專業職務序列改革方案》經市委深改組審議通過后,解放日報社和新民晚報社結合各報特點,亦分別開展專業職務序列聘任工作,三大報社形成了總體一致又各具特色的采編專業職務序列改革方案。目前,各報社采編專業職務序列改革已完成一個周期。


采編為寶觀念深入人心,隊伍活力得到有效激發。首席隊伍“球星”作用凸顯,這些只占全部采編人員8%的“球星”,生產的好稿好版面占到好稿總量的25%以上。更多業務骨干愿意從管理崗位向一線采編崗位流動,到目前為止的第二屆首席人員中,有7人是原部門主任或副主任。


4、關停并轉三分之一的報刊,媒體結構布局優化調整先行一步。


上報集團合并組建時,旗下共有正常出版的報刊32家,是全國報業集團擁有報刊量最多的。


集團組建以來,通過對《新聞晚報》《東方早報》等將近三分之一的報刊進行休刊,目前實際運營的報刊為21家。


同時,通過“清虧縮級”,對于長期虧損和資不抵債的低效、無效資產加大清理力度,瘦身健體,提質增效。集團成立以來,全集團列入關停并轉進行清理的企業,共計91家。截至目前,全集團累計收回各類對外股權投資款項共計5.76億元,企業解散清算當年為全集團累計減虧1.12億元。


因報紙休刊及集團對下屬企業的經營調整,共計對2404名人員進行了分流,其中報紙休刊人員分流安置893人,公司經營調整分流安置人員1511人。

經過優化整合,集團基本消除了內部報刊的同質競爭,一些長期虧損的“出血點”得到了及時止血、止損,人員結構得以優化,有效解決了多和散的問題,提升了整體效能質量。


二、融合發展先發效應開始顯現


(一)輿論矩陣初具,位居國內新媒體第一陣營。


截至2018年初,集團擁有網站、客戶端、微博、微信公眾號、手機報、搜索引擎中間頁、移動端內置聚合分發平臺等近10種新媒體形態,端口267個,新媒體穩定覆蓋用戶超過3.2億。集團媒體共有移動客戶端12個,下載總量超過1.8億;共開設微信公眾號193個,粉絲總數900萬;共開設微博賬號43個,粉絲總數8828萬;共有PC端網站17個,覆蓋用戶總數4252萬。


在中央網信辦發布的月度“中國新聞網站移動端傳播力總榜”上,集團旗下上觀新聞、澎湃新聞、界面2017年1至12月份全部上榜,且全部位列前30位,較好擔負起了傳播上海聲音、引領正確導向、弘揚社會正能量的重任。其中,澎湃新聞在2017年取得6次第一、4次第二的成績,位居國內新媒體第一陣營。


(二)傳統報刊與新媒體開始出現“此穩彼長”。


1、報刊業務出現企穩跡象,“斷崖式”下滑有望減緩。


2014-2017年,集團報刊業務收入(包括廣告、發行、經營)每年降幅分別為11.6%、15.03%、15.35%。2018年,集團報刊業務預算收入比上年實際完成數下降1.4%,報刊業務收入連續幾年兩位數“斷崖式”下滑態勢有望減緩。


2、新媒體業務增長強勁,占據集團媒體收入的半壁江山。


從占比看:2014-2017年,新媒體業務收入占集團媒體業務總收入比重分別為0.88%、9.44%、18.55%、34.5%,實現連年翻番。2018年,新媒體業務收入預算目標占集團媒體業務總收入比重將達到53.3%,首次實現過半。


從增幅看:2017年,上觀、澎湃、界面等新媒體業務收入實現同比增幅93.4%,收入的增量首次超過報刊業務的收入跌幅。2018年,新媒體業務增幅預算目標比上年增長114%,繼續保持翻番增長的勢頭。


3、新媒體業務的“長勢”有效對沖了報刊業務的“跌勢”,集團媒體業務總收入開始觸底反彈。


2017年,集團媒體業務總收入扭轉了連年下降的態勢,2014年以來首次實現反彈增長,同比增長4.89%。


2018年,集團媒體業務總收入預算目標比上年實際完成數同比增長38%。


三、要警惕先手之勢轉瞬易手


先行了以后該怎么辦?靠“守”是守不住的,必須在新的時代坐標中堅定追求卓越的發展取向。


在市委組織開展的大調研活動中,我們從五個方面對標國內外媒體融合發展的最高標準最好水平,感到差距明顯,有太多的先進經驗可借鑒要學習。


1、與自身改革進展縱向對標,改革速度還不夠快,沒有按下“快進鍵”,跑出“加速度”。


2015年1月,市委宣傳部、市委辦公廳、市委研究室、上海社科院聯手,對報業集團改革一年情況進行了評估。評估報告指出,報業集團的媒體融合已取得階段性成效,但也存在較為突出的共通性問題:一是缺乏足夠的技術支撐,大多采用外包方式解決技術力量不足的問題,對新媒體產品的調整、優化工作容易受制于人;二是缺乏以薪酬考核體系為代表的配套機制的創新應用,現有機制對人員活力的激發不足;三是缺乏成熟的商業模式。


經過四年多發展,評估報告指出的集團若干深層次問題仍未得到根本性解決,突出表現為“四個缺乏”:


缺乏在影響力、體量上能夠真正與商業性新聞客戶端相抗衡的平臺級項目;缺乏以大數據、云計算、機器學習、個性化推薦等互聯網技術為驅動的項目;缺乏具有服務性、貼近性、及時性、互動性,將內容傳播與社交、服務相融合的社交媒體平臺項目;缺乏能夠擺脫以廣告為唯一收入來源的,具備新的成熟商業模式,能夠通過嫁接媒體資源做到行業領先的細分領域產品。


2、與人民日報等中央媒體垂直對標,“量”上的差距雖然有所縮小,但“質”上必須更進一步看齊。


從“量”上對標,我們與人民日報等央媒在新媒體用戶規模方面基本接近。但在“質”上和中央媒體進一步對標,可以看到我們在爆款產品涌現、前沿技術運用、融媒體平臺建設等方面與央媒還有代際的差距。


近兩年來,人民日報旗下單條破百萬、千萬乃至數億級點擊量的爆款產品呈井噴態勢,“燃爆”了網絡空間,放大了主流聲音;“學習小組”、“俠客島”等一批植入黨報基因、獨具風格特色的新媒體品牌拓展了黨報版圖,實現了和年輕一代受眾的聯接;從短視頻、H5到視頻直播、虛擬現實技術、人工智能技術等最新熱點領域,人民日報敏銳洞察技術前沿、密切跟進最新業態,刷新了用戶對于“黨報”的理解——沒想到人民日報這么會“玩”。


“沒想到”的背后,我們進一步看到的是觀念理念更新和體制機制創新。作為推進媒體深度融合的頂層制度設計,人民日報的融媒體平臺建設一直走在全國同行的前列,在改革管理體制、變革運行機制、再造生產流程以及對人才隊伍的激勵機制創新等方面制定標準,打造標桿。


人民日報的經驗充分證明,傳統主流媒體在新的條件下,通過不斷創新,完全有能力用好互聯網,壯大自身的傳播力和影響力??吹讲罹?,要迎頭趕上,我們必須重在保持“創新驅動”的勇氣與智慧,堅持從內容、產品到載體、手段再到機制、體制的全方位創新。


3、與浙報集團等兄弟省市媒體橫向對標,我們在用好上市公司資本平臺助力集團戰略轉型方面存在顯著差距。


根據國家新聞出版廣電總局發布數據,在2016年全國報刊出版集團排名中,上海報業集團連續第三年位列總體經濟規模第一。但是,我們和第二名浙報集團在綜合評價得分上的差距為0.6分,而在之前一年,上海報業領先浙報集團的綜合得分優勢還是1.6分。


追兵迫近,最主要的因素是浙報通過上市公司走出了一條向互聯網數字文化產業轉型的路子。繼收購邊鋒、浩方后,2016年浙報傳媒再次通過定增的方式,募集資金20億元,用于建設互聯網數據中心及大數據交易中心項目;2017年,又通過向控股股東浙報控股出售公司所持新聞傳媒類資產,獲得20億元資金,其集中資金和資源,為新一輪轉型儲備“彈藥”的戰略意圖十分明顯。目前,公司名稱已變更為“浙數文化”,將全面發展基于互聯網的數字文化產業,重點布局以優質IP為核心的數字娛樂產業、以電子競技等為主的垂直直播業務和大數據產業等三大領域。


與此相比,新華傳媒作為上海報業集團所屬主板上市公司,必須向兄弟報業集團的先進經驗學習,進行脫胎換骨式的改造。


4、與國際媒體巨頭如紐約時報等全球對標,百年大報在數字時代對于媒體品牌和內容價值的堅守值得我們思索。


《紐約時報》是全美一百多年來最具影響力的新聞媒體之一。2011年,《紐約時報》全面實施數字優先戰略,通過推出付費墻穩住了下滑的趨勢,為機構轉型爭取了時間和空間。


復盤紐約時報的轉型之路,我們可以得到啟示:新媒體是完全有可能承繼傳統媒體的品牌價值的?!都~約時報》百年延續的品牌價值正是其轉型的重要保障。雖然在數字時代,《紐約時報》已經不是點擊量最高的媒體,但仍是全美最具公信力的媒體。在各類用戶群體心目中,《紐約時報》的名字始終具有不可忽視的品牌價值。


《紐約時報》品牌價值的延續來自于其百年來對新聞品質的追求?!都~約時報》始終把創新嘗試的焦點落在提升內容品質而非形式上。他們認為,數字化時代,其實是以更為先進的技術手段,在新聞報道中輔助以互動性、參與性的元素,目的是為用戶提供一種更好理解新聞內容并且有所反饋的、浸入式的閱讀體驗。內容本身的真實、準確與公允永遠是排在第一位的,其次才是考慮數字化平臺上的呈現方式問題,而非一味強調形式的花哨。


由此反觀,我們在貫徹“內容為王”方面還時有游移。在向新媒體轉型的過程中,媒體人必須首先更多回歸新聞本身的專業性、真實性、準確性與公正性,堅守內容本身的價值;同時進一步考慮如何改造傳播手段的即時性、互動性、參與性,將數字時代的內容價值觀、方法論融合運用于其中。


5、與問題導向的要求對標,集團經營工作雖然出現向好趨勢,但形勢依然嚴峻。


我們清醒意識到,雖然媒體融合發展方向明確,開始出現向好趨勢,但總體判斷,集團經營形勢依然處于三重困難疊加期:主流報刊穩定期的成本壓力,新媒體發展期的投入壓力,以及媒體結構轉型期的關停并轉壓力。


集團媒體業務總收入從2017年開始雖觸底反彈,但經歷過去幾年斷崖式下滑,基數已較低,要彌補媒體總體虧損仍然缺口巨大。新媒體業務雖增長強勁,但市場、技術投入不菲,對集團財務平衡壓力仍然巨大。今后相當長的時期,集團經營工作的主要任務還是盡最大努力,開源節流,確保財務平衡。


集團四年多來的改革實踐表明,當改革窗口出現時,必須順勢而為、果斷決策、全力推進;一旦錯失時機,回過頭來再要做這些事,就會要付出更大的精力和代價。改革創新一旦停滯,已經形成的先手優勢即會失去,集團很快就會回到困境當中。


四、培育“八柱”,爭當打響上海文化品牌的龍頭


上海市委市政府最近發布的《關于加快本市文化創意產業創新發展的若干意見》中提出,要“建設2至3家具有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型主流媒體集團”。


建設新型主流媒體集團必須瞄準最高標準,圍繞廣泛傳播力和強大實力這兩個核心指標,擁有五個以上全國領先的新媒體品牌,新媒體總用戶規模、總收入規模在全國同類媒體集團排名進入前三。


為實現這一目標,必須在以下八個方面有新突破,形成支撐起現代新型主流媒體集團的“八柱”:


1、在傳統主流媒體向互聯網時代新型主流媒體轉型上有新突破。


三大報要著力推進傳統媒體與新興媒體深度融合,分別打造符合各自定位、傳承歷史文脈、承載其整體轉型的新媒體平臺,使傳統主流媒體在互聯網時代繼續成為形態多樣、手段先進、競爭力強的新型主流媒體。


2、在將新興媒體打造成為互聯網上新的主流媒體上有新突破。


澎湃、界面等一批新創設的網絡傳播平臺躋身主流媒體行列,在用戶規模、輿論引導、收入體量、行業排名等方面呈現平臺級特征,使新興媒體成為互聯網上新的主流媒體。


3、在打造特色新媒體集群上有新突破。


有序推進新聞晨報等都市類媒體轉型發展新媒體,在移動端集中資源、技術、力量,重點培育在細分領域數一數二的移動媒體精品項目。


4、在探索媒體新興業務上有新突破。


媒體離不開廣告,這種“纏繞”在互聯網時代正在解構。目前,集團旗下信息服務、數字版權、經營活動等媒體新興業務收入已呈現規模效應,改變了傳統報業單純依賴廣告發行作為主要收入來源的被動局面。


信息服務是面向機構投資者和高凈值用戶,提供收費財經新聞、政策解讀、市場研判、公司報道、數據分析、專家咨詢等服務,為專業投資決策提供參考。2018年,集團媒體信息服務收入預算為6600萬元,比上年實際完成數增加5700萬元。


數字版權指來源于自有版權內容的授權使用所得。2018年,集團媒體數字版權業務收入預算達到4500萬元。


經營活動是除媒體廣告以外的宣傳推廣、政府服務、項目合作,以及通過承接上游客戶廣告資源分發給下游自媒體渠道方式獲取收入等模式。2018年,集團媒體經營活動收入預算為1.89億元,比上年實際完成數增加1.18億元。


綜上,2018年集團信息服務、數字版權、經營活動等媒體新興衍生業務收入預算合計可達3億元,占集團媒體業務總收入的比重達到19.8%。


5、在參股、控股、收購優質標的,從而實現跨越式增長上有新突破。


隨著互聯網傳播模式的迅猛發展,涌現出了大量具有較強傳播力和相當受眾的新媒體、自媒體等,如果完全依靠自己培育,我們將無法適應互聯網快速迭代的發展變化。


在下一步發展中,集團將重點尋找比較優秀的新媒體標的,通過參股、控股、收購兼并,以及申請特殊管理股試點等方式,達到迅速實現戰略布局以及彌補現有短板的目的,實現跨越式增長。


2018年起,并購首次成為集團媒體業務收入增長的重要動力。通過集團旗下的界面新聞并購財聯社,新增加的收入占全年集團媒體業務收入增量的53%,改變了傳統媒體以往單純依靠“江東子弟”內生增長的發展模式。


6、在打造“文化+”產業上有新突破。


在集團現有營業總收入中,媒體業務約占三分之一,文化產業業務約占三分之二。文化產業發力,是集團做大做強的關鍵。


集團將把握文化產業與實體經濟深度融合的趨勢,借力“互聯網+”新動能,拓展“文化+”新思維,大力實施文化內容牽引和傳播渠道再造戰略,著力在新技術、新產業、新模式、新業態上開疆拓土,通過推動文化與科技、金融、貿易等的跨界融合創新,重點培育動漫出版、新一代實體書店、文化創意設計集聚區、文化綜合體、展會、文化金融服務、文化類大數據等融合業態。


7、在激發上市平臺發展活力,增強市場競爭力上有新突破。


要充分發揮上市公司平臺作為集團發展倍增器和加速器的作用,通過標志性新媒體資產、新文化業態的重組,迅速增強互聯網屬性,實現從傳統出版、紙媒業態向具有互聯網新媒體特質的文化傳媒企業的戰略轉型。


8、在集團發起設立的基金管理規模上有新突破。


集團組建以來,結合主業發展成立了三只專注不同領域、不同定位的投資基金,投融資體系初具規模。由于匯集了資源、背景、專業等優勢,三大基金對社會資本的募集能力逐步提高:


八二五新媒體產業基金(一期和二期),集團出資6億元,共募集社會資本20億元,出資與募資比例約為1:3。


瑞力創新股權投資基金,集團出資10億元,共募集社會資本約40億元,出資與募資比例約為1:4。


眾源文化產業母基金,集團出資5億元,共募集社會資本25億元,出資與募資比例約為1:5。


目前,集團作為基石發起人的這三大基金管理規模累計達到106億元,相當于集團的歸母凈資產(截至2017年底為103億元)。再經過一個五年周期的發展,力爭集團發起設立的基金管理規模達到集團現有的總資產(260億元)左右。


五、塑造“六類品牌”,形成現代新型主流媒體集團的品牌內涵


通過聚焦媒體、投資和“文化+”產業三大領域六類品牌的塑造,形成現代新型主流媒體集團的品牌內涵。


1、圍繞新型主流媒體建設,進一步推進深度融合整體轉型,三大報在鞏固傳統媒體品牌的同時,優化融媒體架構建設,著力打造符合特色定位、傳承歷史文脈的新型主流媒體品牌。


解放日報/上觀新聞:全國地方黨報媒體融合整體轉型的第一品牌。解放日報,著力打造互聯網環境下的精品黨報,不斷強化深度、耐讀、精致等紙媒特色;上觀新聞,瞄準“更快、更寬、更深”目標,成為市委在互聯網權威發布的第一平臺。報社將通過繼續深化欄目制改革、專業職務序列改革、績效考核機制改革等,不斷探索一體化運作新模式,進一步發揮融合轉型引領作用,迎接2019年在上海創刊70周年。


文匯報/文匯客戶端:在人文思想領域影響排名前列的新型主流媒體。依托全媒體采編平臺建設和“兩微一端”等線上載體,傳統采編部門與融媒體平臺深度對接的“最后一公里”基本打通,融媒體指揮中心已正式運轉。以2018年報慶80周年為契機,報社將進一步優化采編發流程,提升生產能力、聚合能力、傳播能力,著力將文匯報打造成在人文思想領域影響排名前列的新型主流媒體。


新民晚報/新民客戶端:上海市民喜聞樂見、國內互聯網傳播領域知名的新型主流媒體。去年,是新民晚報88周歲的米壽之年,報社融媒體中心正式建成運行。通過及時發布、無縫鏈接,推動了新聞產品在“新民”統一標識下全媒體端呈現,全時間段生成。報社將進一步改革完善內部體制機制,重構采編發體系,努力將新民晚報建設成為上海市民喜聞樂見、國內互聯網傳播領域知名的新型主流媒體,成為上海乃至國內首家迎來九十華誕的報紙。


2、圍繞加大新興媒體品牌打造力度,進一步建設平臺級主流新媒體,將澎湃新聞打造成為擁有億級用戶的時政新媒體品牌。


澎湃新聞是國內首家成建制整體轉型的主流媒體,目前已經成為中文互聯網原創新聞最重要的全媒體內容供應商之一。截至到2017年底,澎湃新聞客戶端下載量過億,移動端日活躍近860萬;在幾乎所有第三方商業機構公布的排名上,澎湃新聞穩居第一陣營,能和商業新聞網站正面競爭。

下一步,澎湃將保持先發優勢,深化國有資本多元改革,繼續在企業治理、團隊激勵、基層黨建和導向管理等方面,建成全國性新型互聯網主流媒體平臺級產品。


3、圍繞增強國際傳播能力,進一步做強上海對外傳播優勢,打造以上海日報/SHINE、第六聲(Sixth Tone)為標志,集合上海學生英文報、962288對外服務熱線等載體的融媒體外宣集群品牌。


身處中國改革開放的窗口,上海媒體有責任積極參與國際傳播媒體集群建設,力爭成為多層次、多形態、立體化的國際傳播格局的組成部分。集團將重點打造“第六聲(Sixth Tone)”、上海日報“SHINE”等融媒體外宣項目,以及上海學生英文報、962288對外服務熱線等載體,進一步吸引海外用戶,講好中國故事,傳播上海精彩。


由澎湃新聞運作的外宣新媒體第六聲(Sixth Tone)于2016年12月正式上線,在亞洲地區初露鋒芒,逐步獲得區域性影響力,向“中國資訊第一英文入口”的目標邁出了堅實一步。目前核心用戶達到30萬,在臉書等社交媒體的粉絲數達29萬,80%的用戶在海外,70%的用戶年齡在35歲以下。第六聲堅持“講述小而美的中國故事”,已經成為國際主流媒體中國消息的重要來源,多次獲得全球新聞行業大獎。在亞洲新聞協會頒發的2017年度卓越新聞獎中,第六聲獲2項大獎,3項優秀獎,引領亞洲媒體。


由上海日報全新打造的融媒體外宣平臺SHINE項目于2017年10月正式上線,目前網站總用戶數中美國訪問用戶占到40%,移動客戶端裝機量超過20萬;海外社交媒體平臺活躍度也有顯著增長,全平臺用戶數超過25萬。上海日報將依托自身在外宣領域內容生產、渠道建設以及人才儲備等方面的優勢,將SHINE打造成為一個以上海和長三角地區英語新聞為特色,為外籍社群提供各種權威信息的國際傳播新品牌。


另外,集團正在聯手靜安區,推進上海國際新媒體產業基地建設,為澎湃新聞度身定制符合互聯網新媒體發展需求的新型辦公及展示空間,打造地標性的國際新媒體產業集聚區。


4、圍繞上海加快推進國際經濟、金融、貿易、航運、科技創新“五個中心”建設的要求,進一步形成財經報道的全國性平臺,將界面·財聯社等打造成為中國移動財經客戶端領先品牌,做“中國彭博”。


具有國際影響力、基于移動互聯網的主流財經媒體和新型財經信息服務供應商,是上?!拔鍌€中心”建設的重要基礎設施,也是打響“上海服務”品牌,增強經濟中心城市輻射帶動能力的重要內容。


界面作為集團“三二四”新媒體戰略布局中的重要一環,立足財經、商業新聞,面向城市中高端用戶提供專業、權威的新聞資訊,目前擁有33個泛商業頻道,報道每天覆蓋約200家大公司,擁有超過1200萬注冊用戶。第三方機構艾瑞提供的數據顯示,界面一直穩居商業資訊類移動App指數第一名。


藍鯨·財聯社是金融信息服務方面全國最具影響力的財經新媒體,公司注冊在上海,擁有對國內3000多家上市公司持續、快速、權威的覆蓋能力,24小時不間斷提供金融信息,為專業投資者提供付費的財經信息、公司新聞以及數據與決策支持服務。


2017年底,界面通過換股的方式,完成對藍鯨·財聯社的整體并購。整合后的“界面·財聯社”將集“媒體+資訊+數據+服務+交易”五位于一體,基于“界面”、“財聯社”兩個品牌原先在各自領域中已有的市場積累,既通過媒體內容占據影響力的制高點,也有信息服務產品來幫助其影響力實現落地和變現。預計整合后可實現穩定覆蓋人群達到億級規模,市場估值超過50億元,有望成為該領域未來的“獨角獸”公司。


整合后的界面·財聯社將進一步形成財經報道的全國性平臺,打造中國移動財經客戶端的領先品牌,做“中國彭博”,為上海加快推進“五個中心”建設做出實質性貢獻。


5、圍繞媒體融合發展對投融資體系的新需求,將八二五新媒體、瑞力創新、眾源文化打造成為具有市場號召力的上海報業投資品牌。


八二五新媒體產業基金:2014年8月由上海報業集團聯合中國首個國家級大型人民幣母基金元禾母基金以及國內專業的TMT投資管理公司華映資本共同發起,兩期基金累計管理規模近30億元,投資涵蓋移動互聯網、文化娛樂、消費升級等不同領域。


瑞力創新股權投資基金:2015年6月由上海報業集團聯合上海實業集團等國有、民營資本合資組建,目前管理規模已達到50億元,已確立健康醫療、文化教育、能源環保、互聯網科技與金融、資產管理等五大業務板塊。最近春節檔大熱的《紅海行動》,其出品方博納影業就是瑞力文化基金投資的第一個項目。

眾源文化產業母基金:2017年11月由上海市委宣傳部、上海報業集團、閔行區政府、浦東發展銀行、上海城投等作為基石投資人發起設立,是國內第一只由國有傳媒集團主導發起、市場化運作的文化產業母基金,基金目標總規模100億元,首期管理規模30億元。


集團將緊緊抓住國家支持文化產業大發展大繁榮的戰略機遇期,實現由直投項目的“點”、產業基金的“線”,到覆蓋整個行業產業“面”的母基金的漸次攀升,形成引導資金、產業資本、金融資本、GP團隊、創新項目等各方面信息匯聚、資源融合的制高點。


6、圍繞市委市府提出的推動文化與相關產業跨界融合的新要求,匯合集團各類資源,進一步發展各類融合業態,打造以“新華”名片為核心的“文化+”產業品牌。


動漫出版:激活集團所屬上海城市動漫出版傳媒有限公司,通過對已有積累的連環畫內容、非遺內容和手工藝的深度發掘,打造符合主流導向的新動漫IP,為大型動漫平臺提供內容支持。


新一代實體書店:新華傳媒旗下的新華書店是具有80年歷史的圖書發行“金字招牌”,將大力推進升級換代,以“光的空間”新華書店為創新試點,通過探索閱讀空間多用途組合、內容深度挖掘、大數據及人工智能應用、管理標準化等,滿足新零售時代消費需求,打造成為上海市民的文化客廳。


文化創意設計聚集區:形成新華發行自有品牌,以優秀服務吸引優秀企業進駐,做好依托園區的文創小微企業孵化等專業服務應用推廣。


展會:新華發行與國際頂級會展公司意大利博洛尼亞展覽公司合作,打造上海國際童書展,成為上海書展以外的又一個大型書展品牌。通過明珠美術館、新華空間,集聚藝術家、策展人、周邊產品開發、專業展會運營團隊等資源,加快國際策展團隊培養。


文化金融服務:新華發行擬設立出版產業孵化基金,攜手政府部門專項基金,為新華出版產業園建立完善的政策、金融服務體系;同時作為中新控股(香港聯交所創業板市值排名首位)的第二大股東,在海內外擴大金融業務合作領域和范圍。


文化綜合體:集團參與投資的新華紅星愛琴海購物公園去年底開業,依靠明珠美術館和新華書店的文化吸引力,春節期間客流位居閔行全區榜首。以這個總投資近百億元的文化綜合體“巨無霸”項目的成功經驗為支撐,新華發行將通過市場化運作,以內容輸出為主,提供文化空間托管服務,在商業中心、公共服務空間內植入文化產業模塊,提供文化產業鏈一體化解決方案。


大數據運用:投資跨語言大數據服務提供商中譯語通,致力于用科技創新改變語言溝通,打造包括語言技術、語言平臺、語言應用和語言服務的完整語言商業生態。


新型文化教育:通過收購職業大專院校等,利用資本優勢切入教育產業,在此基礎上拓展國際教育業務,形成“職業大專、國際高中課程培訓、國外大學專業合作”為核心的產業布局。


六、構筑“四梁”,形成上海媒體融合發展的新優勢


1、圍繞將正確導向貫徹到底,進一步落實意識形態工作責任制,強化對輿論導向管理的組織領導,為新型主流媒體集團建設提供方向支撐。


堅持“四個力”標準。集團各媒體必須緊緊圍繞學習宣傳貫徹黨的十九大精神這條主線,拿出重要版面開設特色欄目,著力推動習近平新時代中國特色社會主義思想深入人心,著力提高新聞輿論的傳播力引導力影響力公信力,為新時代書寫上海的新篇章。


堅持黨管媒體原則。作為國有傳媒集團,媒體融合前線擴展到哪里,“支部建在連上”的黨報傳統就生根在哪里。澎湃新聞從上線伊始就建立了黨委,在媒體發展中發揮了政治核心作用。最近集團旗下的界面新聞與財聯社重組整合后,也立即組建黨委,確保黨管媒體、黨管輿論落實到位。


堅持意識形態工作責任制。集團近年來出臺了關于媒體黨委履行輿論導向主體責任、關于媒體基層黨支部加強導向管理思想建設,以及關于對宣傳導向偏差責任人進行警示和誡勉的三個工作意見,集團將加大導向管理這三項基礎性制度的執行力度,旗幟鮮明反對和抵制各種錯誤觀點。


2、圍繞厚植人才優勢,進一步深化采編專業職務序列改革,激發內部活力,為新型主流媒體集團建設提供人才支撐。


如果說傳播力最體現新聞輿論工作的硬實力,那么人才隊伍建設最體現新聞輿論工作的軟實力。必須厚植人才優勢,以人才優勢引領上海報業的競爭優勢。

這幾年上海報業逐步建立起若干了解互聯網潮流,遍及內容制作、產品運維、市場營銷以及文化投資等領域的團隊群。要保持這樣一支來之不易的團隊,長效和有效的激勵機制已經是必不可少,這方面我們還缺乏對團隊有激勵、對人才有吸引的辦法。


目前,傳統媒體轉型新媒體,在黑夜中探索固然焦慮,一旦初現眉目又會迎來新的煩惱。有的新媒體員工流失率平均要超過10%,而業務骨干辭職的理由往往是“對方開出了不能拒絕的條件”。


集團必須從兩方面營造讓自己培養的人才“拒絕離開”的環境。


一方面,要深化采編專業職務序列改革,加快培養全媒化復合型專家型新聞人才。業績考核、等級晉升怎樣才能做到更加公平合理,讓各類人群都能從改革中有獲得感;傳統媒體和新媒體采編人員混編使用,如何進一步細化優化配套管理措施,實現同崗同工同待遇;在已有職務津貼的基礎上,如何探索實行協議薪酬、專項薪酬等靈活的薪酬分配辦法,防止激勵效用固化,這些都是需要深度改革予以破解的新課題。


另一方面,要在經營和技術領域積極申請和爭取試點職業經理人制度。只有與市場通行的人才激勵機制相對接,才能真正發現人才、留住人才,否則無法與在資本、人才、技術各方面實力雄厚的商業網站相抗衡。在取得各方支持后,集團將努力在公司治理及業務范圍符合充分市場化條件的前提下,探索企業管理層開展職業經理人試點,最大限度地發揮團隊的積極性和創造力。


3、圍繞完善法人治理結構和科學決策程序,進一步加大黨風廉政建設力度,強化監督執紀,為新型主流媒體集團建設提供制度支撐。


媒體改革重大且敏感。改革走到今天,很多問題、難題再要想靠特批、靠開小灶是走不通的。改革創新,不是闖紅燈,不是打擦邊球;必須著眼長遠,探索可復制、可推廣的新的制度規范。


隨著建設新型主流媒體集團戰略布局的展開,在成果可喜的同時,必須高度警惕潛在風險。目前集團的經營活動已高度復雜,除了廣告、發行、印刷等報業傳統業務,地產投資、基本建設、金融股權交易、公司并購、基金募投管退等新業務形態已成為集團經營工作的主要內容,由此在風險管控、公司治理、決策流程等方面給我們帶來了許多新課題。


集團正在全面開展完善法人治理結構和科學決策程序制度的梳理工作。通過梳理,健全公司企業重大問題集體決策制度,落實黨委會前置審議程序,規范董事會等主體集體決策機制,實現黨委會議事規則、“三重一大”事項決策規則和經營管理規則三位一體、有機統一。這既是加強國企黨風廉政建設、完善企業法人治理結構的內在要求和必然舉措,也是全面從嚴治黨、全面依法治企的長遠性、根本性制度建設。


4、圍繞數字、網絡等高新技術發展的最新成果,進一步關注智能技術、虛擬現實技術等最新熱點領域,為新型主流媒體建設提供技術支撐。


這一輪傳播渠道的變革,歸根到底是技術驅動的。對報業而言,普遍缺乏足夠的技術支撐和技術儲備,大數據、云計算、機器學習、個性化推送等互聯網技術幾乎都是不曾接觸過的,因而大多只能通過采用外包方式解決技術力量不足的問題。


新媒體技術的后臺最終還得掌握在媒體本身,這也是確保輿論環境安全的必有之義。集團也要從內外兩手努力,將新媒體技術的“飯碗”端在自己手中。


一方面,集團將持續投入打造一支適應融媒體時代需求的技術團隊,進一步完成技術知識結構升級,組織架構、考核激勵機制的優化,逐步實現APP原生化,牢牢掌握自身的知識產權。


另一方面,集團將適時投資、收購新媒體技術優勢明顯的項目團隊,用市場化的方式加強技術研發和用戶推廣,在大數據、云計算等移動互聯網新技術領域進行探索;將新技術應用于新聞采編、運營推廣、經營管理等各個方面,實踐一條從內容原創的“單輪驅動”向由內容、技術、運營、管理“四輪驅動”的新媒體發展之路,把集團所屬的新興媒體建設成為自主可控、傳播力強的新型傳播平臺。


四個支撐,八項突破,六類品牌打造,上報集團爭當打響上海文化品牌龍頭的“四梁”“八柱”已經確立;新時代的“上報之路”上,航標已經播下。


潮來潮往多變遷,昔日風華,今朝涅槃,皆為光輝歲月。

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